Generasjonsskifte i norske selskaper diskuteres ofte som et skattespørsmål eller et juridisk spørsmål. Begge deler betyr noe. Ingen av dem er utgangspunktet. Utgangspunktet er en samtale mange familier har utsatt i et tiår: hva, helt presist, er det som skal overleveres, og er det noen som vil ha det?

Eierskap og ledelse er to forskjellige ting, og usikkerheten gjelder som regel det siste. En datter kan gjerne eie en tredjedel av selskapet og sitte i styret. Hun har kanskje ikke noe ønske om å drive det. En sønn kan ville drive det uten å ha råd til å kjøpe det. Å behandle familien som én enhet med ett svar skjuler disse forskjellene til det er for sent å planlegge rundt dem.

Skill de tre spørsmålene

Det er tre ting som skal avgjøres, og de bør avgjøres i rekkefølge. Hvem som skal eie selskapet. Hvem som skal lede det. Og hvordan eieren som trer tilbake skal få betalt, om i det hele tatt.

Eierskapet kan gå til neste generasjon mens ledelsen går til en ekstern daglig leder. Ledelsen kan gå til et familiemedlem mens eierskapet deles med en finansiell partner som finansierer utkjøpet av søsken. Eller familien kan bestemme at det riktige utfallet er et salg, og at det er formuen som skal videreføres, ikke selskapet. Alle tre er legitime. Feilene oppstår når man later som om ett av dem er det eneste alternativet.

Spør tidlig, og spør hver for seg

Neste generasjon bør spørres hver for seg, uten foreldrene i rommet, av noen de stoler på. Spørsmålet er ikke om de vil ha selskapet. Det er hvilken rolle de ville ønsket seg om de kunne velge fritt, hva de ville trengt for å klare det, og hva de frykter. Svarene overrasker ofte. Motvilje viser seg gjerne å handle om å jobbe ved siden av en forelder som ikke slipper taket, ikke om virksomheten i seg selv.

Å spørre tidlig forplikter ingen. Det gir eieren informasjon å planlegge med, og det signaliserer respekt. Et generasjonsskifte som kommer som en ferdig plan, blir gjerne motarbeidet av prinsipp.

Selskapet må kunne bære planen

Et generasjonsskifte som krever at selskapet betaler ut den avtroppende generasjonen, finansierer vekstplanen og tar imot en ny ledergruppe på samme tid, vil feile på regnestykket. Før familien blir enige om noe, må noen teste om kontantstrømmen kan bære strukturen. Kan den ikke det, står valget mellom en langsommere overgang, ekstern kapital eller et salg. Å finne ut av dette etter at familien har blitt enige følelsesmessig, er smertefullt. Å finne det ut før er bare planlegging.

Når svaret er nei

Hvis ingen i familien vil lede og ingen vil eie, er det et tydelig svar, og det kan være et godt svar. Selskapet trenger fortsatt en fremtid, og eieren har fortsatt alternativer: salg til ledelsen med ekstern finansiering, salg til en industriell kjøper, eller en finansiell partner som tar selskapet gjennom neste fase mens eieren blir værende som minoritetsaksjonær i en periode.

Det som betyr noe, er rekkefølgen. Avgjør familiespørsmålet først. Avgjør så eierstrukturen. Først deretter begynner skatte- og advokatarbeidet, som blir langt billigere og raskere når det gjennomfører en beslutning i stedet for å lete etter en.

Et nyttig første steg

Avtal en dato for familiesamtalen, og avtal hvem som leder den. Skriv så ned, før den datoen, det utfallet du ville hatt fred med dersom neste generasjon sier nei. Eiere som har et klart svar på det spørsmålet, forhandler med barna sine som likeverdige. Eiere som ikke har det, forhandler gjerne med sine egne forhåpninger.